Семь ошибок, которые делают тренинг бесполезным

Сегодня рынок переполнен предложениями от индивидуальных тренеров и тренинговых центров. Размахивая многочисленными дипломами и длинными списками внушительных клиентов, они гарантируют вам за короткий срок научить сотрудников работать, создать для них мотивацию и, как следствие, существенно повысить продажи компании. Послушав рекомендации и почитав отзывы в интернете, руководитель выбирает из сотен одного консультанта, платит ему немалые деньги и надеется, что после двухдневного тренинга продажи в компании взлетят вверх, а работники станут сверхквалифицированными. В большинстве случаев все происходит с точностью до наоборот. Персонал, прослушав лекции известного и уважаемого тренера, возвращается на рабочие места. Проходит день, два, месяц, а ожидаемого эффекта так и нет. В чем ошибка руководителя компании при выборе тренера?

Ошибка 1. Неправильная постановка цели

Название тренинга не всегда соответствует содержанию и полученному результату. Поэтому перед тем, как отправить сотрудников на обучение, вы должны четко понимать, какую информацию получит персонал и каким образом она будет использоваться в работе. Приведу пример. Коммерческий директор решил впервые организовать для сотрудников тренинг по технологии продаж с целью ознакомить их с этапами процесса и основными техниками. Сотрудники появились в офисе после тренинга, радостные и возбужденные. Целый день они устраивали чаепития, переговаривались, смеялись, вспоминая два чудесных дня обучения. Оказалось, что на тренинге собственно технологии продаж было уделено немного времени, основная часть была направлена на улучшение коммуникации и взаимодействия в группе. Участники тренинга открыли в себе и друг в друге много нового, хорошо провели время, сплотились. В итоге компания не получила ожидаемых результатов от проведенного обучения. Даже наоборот, сотрудники стали больше времени уделять общению друг с другом, забыв о клиентах. Руководителю пришлось потратить несколько дней, чтобы вернуть прежний рабочий ритм.

Какой вывод можно сделать из этой истории? При выборе тренинга коммерческий директор доверился его названию, не ознакомившись подробно с программой, методикой и личностью тренера. С сотрудниками он также не обсудил, чего хотел добиться. В итоге результат оказался отрицательным.

Ошибка 2. Неподходящая тема

Есть компании, которые активно обучают своих сотрудников и обращаются в тренинговые центры с запросами: «Что у вас появилось новенького?» — или заказывают тренинг по рекомендациям знакомых. Например, один наш клиент заказал тренинг по командообразованию, потому что «сейчас это модно, многие его проводят». По оценкам же консультантов, этот курс в данной компании был не нужен.

Бывает, что выбранная тема не соответствует уровню подготовки сотрудников или реальным потребностям бизнеса. Например, одна компания заказала курс обучения работе с конфликтными клиентами. Во время подготовки к нему оказалось, что сотрудники не имеют даже базовых понятий об эффективной работе с клиентами.

Многие руководители доверяют сотрудникам самостоятельно выбирать тему тренинга и форму обучения. Но менеджеры, как правило, руководствуются не задачами, которые стоят перед компанией, а личным интересом. Такая стратегия приводит к бессистемности и ненужности обучения.

Ошибка 3. Не тот формат

Объясню на примере. Руководство IT-компании решило часть сотрудников производственных подразделений подключить к развитию бизнеса. Им было поручено обзвонить клиентов из корпоративной базы данных, которые когдалибо обращались в компанию. С целью эффективно организовать работу для сотрудников пригласили специалиста по телемаркетингу, в течение двух часов он рассказывал об основных приемах продаж по телефону. Сотрудники выслушали лекцию, но к работе так и не приступили, потому что не понимали, как нужно ее организовать: с чего начать, кого приглашать к телефону, что именно говорить, каких ожидать вопросов и как на них отвечать.

В данном случае более подходящим был бы формат тренинга, который позволил бы разработать сценарии продаж и отработать их с каждым участником, чтобы сформировать навыки планирования работы, установления контакта с определенным должностным лицом, презентации предложения, умения разговорить клиента, ответить на вопросы.

Ошибка 4. Неподходящий тренер

Успех обучения во многом зависит от тренера, уровня его профессионализма, понимания им целей, задач и ожидаемых результатов от тренинга.

Так, одна компания, решив заказать тренинг для руководителей региональных отделов продаж, за помощью обратилась в крупный тренинговый центр. Коммерческий директор много времени уделил содержанию программы обучения, забыв уточнить, кого бы он хотел видеть в роли тренера. В итоге обучать опытных региональных руководителей пришел молодой консультант — и участники тут же потеряли к нему интерес.

В следующий раз на похожий семинар коммерческий директор пригласил опытного тренера, с университетским образованием, степенью МВА, с большим количеством различных сертификатов и списком крупных клиентов. Но и с этим тренером отношения не сложились. Консультант был назидателен и дидактичен, старался избегать примеров из практики и не отвечал на конкретные вопросы.

Какой тренер был бы наиболее подходящим в данном случае? Имеющий богатый опыт практики управления продажами, работавший (или работающий) на руководящей должности. Другими словами, это должен быть человек, близкий аудитории, но знающий больше, чем она.

Ошибка 5. Отсутствие контроля

Каждое обучающее мероприятие должно давать реальный результат, который вы, как руководитель, должны контролировать и оценивать. Иначе эффект может быть довольно неожиданным.

Например, компания по продаже квартир в новостройках обратилась к консультантам с просьбой оценить, насколько квалифицированно персонал работает с клиентами. Оценку проходили несколько офисов продаж (применялась техника тайного покупателя). Руководство ожидало получить отличные результаты такого аудита. Ведь сотрудники систематически посещали различные тренинги, на которые, кстати, тратился солидный бюджет. На момент обращения большинство из них уже побывали на тренингах по продажам по три-четыре раза. Однако по результатам оказалось, что 80 % сотрудников не только не пользовались полученными знаниями, но и совершали грубейшие ошибки при работе с клиентами. Систематически обучая сотрудников правилам работы с клиентами, руководство надеялось на то, что знания, полученные на тренингах, автоматически будут реализовываться на практике. Большинство же менеджеров не понимали смысл частых тренингов и не связывали информацию, получаемую на тренингах, с выполнением своих должностных обязанностей. А все потому, что не проводился анализ результатов тренинга. Не было оценки эффективности обучения, которая может осуществляться следующим образом. Если до участия в тренинге менеджер успешно работал с 20 клиентами в неделю, через 4 недели после обучения — с 25, еще через 4 недели — с 23, значит, уровень его работы повысился на 3 клиента, или на 15 %, по сравнению с работой до тренинга.

Ошибка 6. Обучение немотивированных сотрудников

Об эффективности тренинга сложно говорить, если сам обучаемый не хочет обучаться или не понимает, зачем ему это надо. При таком подходе инвестиции в обучение бессмысленны.

Например, в одной торговой компании на открытый тренинг «Развитие навыков эффективной коммуникации» был направлен опытный сотрудник отдела продаж. Руководитель решил его таким образом поощрить за успехи в работе. Сотрудник же считал, что тренинги — бесполезная трата времени. Во время обучения он активно занимался своей работой, не обращая особого внимания на тренера.

Бывают и другие случаи. К примеру, коммерческий директор, устроившись на новую работу, решил организовать тренинг по продажам для своих подчиненных. Он обратился к тренеру, с которым сотрудничал на прежнем месте работы. Решили провести тренинг на выходных. Сотрудники были уведомлены о предстоящем обучении за два дня до запланированного тренинга и отказались принимать в нем участие, потому что уже распланировали выходные. Руководитель всетаки заставил персонал посетить тренинг, однако эффект от посещения оказался минимальный, так как сотрудники на занятиях вели себя отстраненно и безучастно.

Ошибка 7. Решение организационных проблем

Иногда руководители, заказывая тренинг, ожидают, что благодаря ему все проблемы компании разрешатся сами собой.

В компании по продаже ресторанного оборудования, например, не была выстроена организационно-функциональная структура. Директор надеялся, что сотрудники на тренинге сами распределят функции и зоны ответственности, согласуют цели развития и наметят план работы на ближайший год. Понятно, что это не произошло.

Руководство другой компании, по продаже пищевого сырья, заказало тренинг по тайм-менеджменту для сотрудников отдела продаж, объясняя такой запрос тем, что работники не умеют планировать свое время: они то праздно шатаются по офису, то начинают задерживаться на работе, не успевают вовремя оформить документы, заполнить корпоративную базу данных. На стадии подготовки к тренингу выяснилось, что в отделе продаж есть костяк работников. Они давно работают в компании, у них много клиентов, они едва справляются с нагрузкой, поэтому всегда находятся в ситуации цейтнота: задерживаются на работе, не успевают в срок оформить документы, заполнить корпоративную базу данных. В отдел взяли новых сотрудников, чтобы снизить нагрузку со «старичков». Но руководство не передало клиентов вновь пришедшим. Старые сотрудники не торопились расставаться со своей нагрузкой, так как боялись, что уменьшение числа клиентов повлечет снижение уровня заработной платы. А новые менеджеры свою незанятость компенсировали частыми перекурами, чаепитиями, опозданиями на работу.

Вывод здесь один: прежде чем искать тренера, руководитель сам должен найти причину неэффективности. Возможно, нужен не тренинг, а управленческое решение.

Татьяна Иванова

Возврат к списку