Реформа закупок: первые шаги
13.04.2012
Достижение уровня эффективности закупок, сопоставимого с показателями ведущих мировых компаний, стало одним из ключевых факторов сохранения конкурентоспособности. Российским компаниям, которые хотят добиться признания на мировом рынке, необходимо стремиться к тому, чтобы в кратчайшие сроки провести необходимые преобразования. Начинать преобразования закупочной деятельности необходимо с оптимизации приоритетных категорий закупок, чтобы приобрести опыт, который впоследствии послужит основой для преобразований процессов и организации системы закупок.
Немного истории
ВРоссии историю развития функционального направления, связанного с закупками и снабжением, можно условно разделить на два этапа: развитие системы материально-технического снабжения в СССР и переходный период, для которого характерно стремление организаций повышать эффективность закупок. Особенности этих этапов во многом определили характер проблем, возникающих в области закупок и снабжения, а также пути их решения. Можно сказать, что третий этап — выход на мировой уровень эффективности закупок, требующий радикального преобразования системы управления закупками, — еще не наступил. Большинство компаний в России еще не достигли третьего этапа развития, характерным признаком которого является принятие закупочных решений на основе анализа общей стоимости владения (ОСВ).
Типичные проблемы в сфере закупок
Среди типичных проблем в сфере закупок, с которыми сталкиваются многие российские компании, следует упомянуть функциональную разобщенность, неэффективные организационные модели и бизнес-процессы и низкие навыки специалистов по закупкам.
Функциональная разобщенность
Закупщики и заказчики (в промышленных компаниях основным заказчиком является технический или производственный блок) уделяют недостаточно внимания совместной работе над оптимизацией категорий закупок, а спецификации определяются и уточняются старыми методами, то есть без учета новых возможностей, предлагаемых поставщиками. Кроме того, спецификации зачастую не проходят детальную проработку и не подвергаются критическому анализу.
Неэффективные организационные модели и бизнес-процессы
Процесс закупок — от получения заявки до выбора поставщика или подрядчика — разбит на отдельные этапы, за которые отвечают разные специалисты, что размывает ответственность за результат. Нет разделения между специалистами, отвечающими за стратегически важные категории закупок, и специалистами, которые занимаются менее значимыми закупками или выполняют административные функции. Ключевые показатели эффективности, как правило, сформулированы для руководителя блока закупок, но не доведены до уровня рядовых специалистов в том виде, который соответствует их задачам.
Недостаточно высокий уровень навыков
При принятии решений в области закупок не учитывается общая стоимость владения. Специалистам по закупкам не хватает технических знаний о категориях закупок и о поставщиках, об особенностях рынка и структуре затрат. Сметы на ремонтные и строительные работы составляются по нормативам десятилетней давности. Специалисты по закупкам проявляют недостаточно инициативы и редко вносят предложения, направленные на повышение эффективности, надежности, качества и безопасности производства в компании в целом.
Итак, рассмотрим, какие меры и в какой последовательности компании должны принимать, чтобы вывести свои системы закупок на мировой уровень.
Формирование проектной группы и запуск проекта
Важно помнить, что членам проектной группы после оптимизации пилотной категории предстоит применять новые методы к другим категориям закупок или в других подразделениях компании. Проектная группа может состоять из пяти-шести специалистов по конкретным категориям закупок. Важно, чтобы один из них — как правило, сотрудник службы закупок — посвящал реализации проекта все рабочее время. Остальные члены проектной группы могут представлять другие функциональные направления, например производство, ремонтные работы, технологическое обеспечение, снабжение. Такой подход позволяет выработать принципы грамотного взаимодействия между разными подразделениями и согласно этим принципам выстроить системный процесс закупок. Необходимо назначить руководителя проектной группы, который отвечал бы за результаты ее работы и посвящал реализации проекта не менее 70% своего рабочего времени. Очень важно, чтобы проектная группа всегда могла рассчитывать на помощь специалистов вспомогательных функциональных подразделений (финансовой службы, отдела IT) и бизнес-единиц, а также экспертов по оптимизируемой категории. Следует утвердить кандидатуры этих специалистов до начала проекта и обеспечить группе возможность беспрепятственно сотрудничать с ними. Запуск проекта происходит на общей установочной встрече при участии куратора проекта со стороны высшего руководства компании. В зависимости от специфики компании это может быть руководитель блока закупок, директор по операционной деятельности или генеральный директор. На встрече обсуждаются цели, план и конечные продукты проекта, критерии успеха и предпочтения участников рабочей группы.
Анализ фактической ситуации по отдельным категориям закупок
Большое значение имеет максимальная прозрачность данных о затратах, поставщиках, контрактах, текущем процессе закупок. Собранные данные должны быть четко структурированы и изложены в понятной форме, а кроме того, корректно отражать фактическую ситуацию. Вполне возможно, что на начальном этапе преобразований в службе закупок крупной компании степень прозрачности процессов окажется недостаточной. Однако это обстоятельство не должно быть препятствием к началу оптимизации стратегически важных категорий закупок. Даже в условиях ограниченной прозрачности можно построить сравнительно корректную картину закупок исходя из обоснованных и ясно изложенных допущений. На этапе анализа фактической информации разрабатывается модель общей стоимости владения категорией — эта задача ключевая. В большинстве российских компаний решения принимаются исходя лишь из цен на продукцию или услуги и без учета других факторов, таких как срок службы, необходимость в дополнительном ремонте, упущенная выгода, дополнительные потери и т. д. Например, при закупке труб для ремонта теплотрасс очень важно учитывать потери тепла и срок службы труб, сравнивая по этим показателям трубы разных марок и производителей.
Разработка решений по оптимизации закупок
Наладить тесное взаимодействие между закупщиками и заказчиками, в том числе техническими специалистами, — весьма сложная задача не только для российских, но и для многих западных компаний. Помимо субъективных причин («не сработались») есть и объективные. Так, для технических специалистов важнее всего надежность, а для специалистов по закупкам — экономия. Возникает естественный конфликт интересов, который часто приводит к нездоровому противостоянию между службами и отделами. В результате не используются потенциальные возможности для сокращения затрат без потери качества, которые можно было бы реализовать благодаря активному взаимодействию технических отделов со службой закупок. Самые успешные компании оптимизируют свои закупки именно за счет технических рычагов, которые возникают благодаря эффективному взаимодействию между техническими специалистами и закупщиками. Чтобы обеспечить полноценное сотрудничество службы закупок с другими подразделениями, многие компании регулярно проводят совместные совещания с участием проектной группы и управляющего комитета, в состав которого входят топ-менеджеры компании и эксперты. В ходе таких совещаний, которые можно проводить один-два раза в месяц, проектная группа не только отчитывается о состоянии дел, но и поднимает нерешенные вопросы, в том числе касающиеся взаимодействия между функциональными направлениями. К разработке решений по оптимизации тех или иных категорий закупок можно привлекать и потенциальных поставщиков, проводя совместные семинары и консультации, а также обсуждая с поставщиками предварительные запросы предложений. Обсуждения и мозговые штурмы — как с участием сторонних специалистов, так и без их участия — помогают рабочей группе, занимающейся оптимизацией отдельной категории закупок, составить и согласовать перечень приоритетных коммерческих, технических и организационных мер. Перечень приоритетных мер, подкрепленный результатами анализа данных, представляет собой стратегию оптимизации закупок соответствующей категории.
Выполнение принятых решений и оценка эффекта
Утверждение коммерческих мер, включенных в стратегию оптимизации закупок (например, привлечение новых поставщиков и проведение переговоров), как правило, не представляет трудности для российских компаний. Но технические и организационные мероприятия, которые требуют согласованной совместной работы с участием представителей разных функциональных направлений, даются им труднее.
Чтобы максимально использовать результаты успешной оптимизации отдельных категорий закупок и стимулировать дальнейшие преобразования в масштабах службы закупок в целом, очень важно грамотно представить итоги проекта высшему руководству компании. Однако здесь следует опасаться многочисленных подводных камней. Методика количественной оценки полученного эффекта в сфере закупок — один из самых противоречивых вопросов, особенно в России, так как в этой области тесно пересекаются такие вопросы, как учет общей стоимости владения, составление бюджетных планов, подготовка финансовой отчетности, соблюдение смет и нормативов и т. д. Учесть все нюансы по каждой категории очень сложно, поэтому имеет смысл до начала проекта по оптимизации категорий договориться с руководством компании и финансовым отделом о принципах оценки и приступить к работе, обсуждая детали оценки уже с учетом конкретных категорий.
Успешная реализация проектов по оптимизации категорий закупок, которые составляют существенную долю в общем объеме затрат компании, не только позволит быстро добиться снижения затрат и укрепить статус службы закупок в компании, но и даст обширный материал для построения целевой организационной структуры и целевого процесса закупок. Такой подход может оказаться особенно полезным в крупных холдинговых компаниях, которые объединяют предприятия, принадлежащие к разным звеньям цепочки создания стоимости или расположенные в разных регионах.
Сегодня многие руководители российских компаний задумываются о преобразовании службы закупок. Таким образом, чтобы повысить шансы на успех, следует начать с оптимизации приоритетных категорий закупок и уже потом на основе приобретенного опыта заниматься перестройкой процессов и реорганизацией службы в целом.
Йохен Бербнер, Анатолий Ермолов
Мнение эксперта:
Евгений Становкин, исполнительный директор ООО ТД «ХОЗЯИН»:
Если организация, руководитель, сотрудник следуют определенному правилу управления цепями поставок, то только в этом случае они понимают, что значит поставка, в противном случае они считают, что это загадка. Управление цепями поставок является относительно новым направлением. Оно отражает концепции интегрального бизнес- планирования, которых с 1950-х гг. придерживаются эксперты и практики в области логистики, стратегий и исследования операций. Сегодня интегрированное планирование стало реальностью благодаря развитию информационных технологий, но большинству компаний все еще не хватает знаний о том, как применять и как адаптировать новые аналитические инструменты для достижения этих целей. Прогресс в области информационных технологий в последние годы значительно ускорился. Рост быстродействия персональных компьютеров, электронная коммерция, а также возможности компьютерных программ, разработанных для нужд управления, содействовали расширению сферы их практического применения. Широкое применение систем планирования ресурсов обеспечивает создание унифицированных, транзакционных баз данных, способствующих обеспечению цепей поставок. Однако во многих компаниях возможности и гибкость установленных систем по-прежнему недостаточны, и их вклад в интеграцию управления цепями поставок оставляет желать лучшего. Более того, конкурентного преимущества нельзя достигнуть путем простого использования скоростного и дешевого процесса передачи информации. Менеджеры должны знать, что готовый доступ к транзакционным базам данных не приведет автоматически к улучшению процесса принятия решений. И главный принцип здесь следующий. Для того чтобы эффективно применять информационные технологии в управлении цепями поставок, компании должны четко понимать различие между формами и функциями транзакционных и аналитических информационных технологий. В результате они стремятся развивать или приобретать системы для анализа корпоративных баз данных с целью разработки планов для изменения своих цепей поставок и более эффективного управления ими. Основным компонентом этих систем являются оптимизационные модели, раскрывающие сложные взаимосвязи и волновые эффекты, определяющие управление цепями поставок. Они являются единственными аналитическими инструментами, способными проанализировать многомерные числовые базы данных для определения оптимальных (или хороших) планов. Кроме определения планов минимизации издержек или максимизации дохода, оптимизационные модели могут определить компромисс между этими целями и стоимостью, сервисом, качеством и временем. Применение оптимизационной модели в компании требует создания оптимизационной системы моделирования. Ключевой элемент в такой системе — база данных для принятия решений о цепи поставок, которая использует данные из корпоративной базы компании, но существенно от нее отличается. Она строится на основе совокупного описания продуктов, потребителей и поставщиков компании. Эта база включает в себя следующее:
•зависимости прямых и косвенных затрат;
•подмодели управления производством, транспортировкой, складским хозяйством и материально-техническим снабжением;
•информацию о стоимости и объемах готовых товаров, запасных частей и продуктов, предоставляемых поставщиками;
•информацию о заказах и прогноз спроса на готовую продукцию.
Кроме того, в нее входят исходные и окончательные данные оптимизационных моделей при создании графического представления о структуре и деятельности цепи поставок в настоящем и будущем.
Что касается качества: если выше перечисленный алгоритм работы используется на 100%, то данная система будет приносить только качественный результат, а это значит, что и продукт этой работы будет только качественный.
