Как сформировать эффективный управленческий резерв

Когда компания начинает быстро масштабироваться, нет времени на долгий поиск или адаптацию новичков с внешнего рынка. Решить эту проблему позволяют внутренние кадровые резервы. Рассказываем, как их создать и поддерживать. 

Кадровые резервы: основные понятия

Что такое кадровый резерв 

Это группа сотрудников, которые имеют необходимую профессиональную подготовку и могут заменить других сотрудников в случае необходимости. В него могут быть включены те, кто прошел специальную подготовку и обладает опытом в различных областях, а также те, у кого есть потенциал для быстрого обучения.

Основная цель формирования кадрового резерва — обеспечить компанию квалифицированными сотрудниками в любое время, когда это потребуется. В крупных организациях кадровый резерв может быть особенно важен, чтобы гарантировать стабильность бизнес-процессов. Например, при отсутствии ключевых сотрудников в случае длительного больничного, отпуска, увольнения или переходе на другую позицию внутри компании, могут возникнуть критические сложности, например перенос сроков по проектам, так как нагрузка перераспределяется между другими сотрудниками. 

Кадровый резерв может быть внешним и внутренним. Внешний резерв включает отобранные резюме соискателей, которые ранее откликались на вакансии или получили предложение о работе, но не были приняты по тем или иным причинам. Внутренний, о котором и расскажем подробно, — включает сотрудников компании, обладающих потенциалом для продвижения по карьерной лестнице, а также внештатных работников по договору ГПХ или студентов, проходящих стажировку или практику. 

Кадровый резерв снижает риски для компании, связанные с потерей ключевых сотрудников или нехваткой квалифицированных кандидатов на вакансии.

• оперативно закрывать вакансии;
• подготовиться компании к росту;
• снизить затраты на наем новых сотрудников;
• повышать мотивацию сотрудников на карьерный рост;
• увеличивать лояльность сотрудников.

На какие роли стоит создавать кадровые резервы

Кадровый резерв особенно важен для ключевых ролей, которые принимают управленческие решения и влияют на непрерывность бизнес-процессов. Важными факторами также являются:

• частота смены кадров в направлении,
• простота поиска внешних кандидатов на эти роли. 

Чаще всего внутренний кадровый резерв создается для подбора кандидатов на позиции линейных руководителей, реже на руководителей топ- уровня. Получается, что создание кадрового резерва позволяет вырастить руководителей из сотрудников, работающих на рядовых должностях.

Важно учитывать потребности компании на долгосрочную перспективу и выбирать роли для создания кадрового резерва на основе ее стратегических потребностей, бизнес-планов и особенностей отрасли. Например, компания может решить создать кадровый резерв для экспертов по цифровой трансформации, учитывая растущую актуальность этой области в бизнесе.

Этапы формирования кадровых резервов

Кадровый резерв нужен не всем компаниям. И прежде чем принимать решение о его создании, необходимо оценить, можно ли использовать другие способы закрывать вакансии. Например, если вы понимаете, что у вас в компании высокая текучесть кадров на определенной позиции и специфика роли подразумевает глубокое знание внутренних процессов компании — кадровый резерв может быть эффективным инструментом.

Пример из практики

В подразделении технической поддержки IT- компании работает более 60 линейных руководителей, у которых в подчинении находятся операторы. Сменяемость персонала — около 15%. Это связано с тем, что компания активно растет, происходят внутренние перемещения. Руководителю операторов необходимо знать продукты, по которым консультирует его группа, а также особенности подразделения. Компания пробовала нанимать кандидатов с рынка труда, но адаптация в роли занимала около шести месяцев и только после этого сотрудник начинал показывать результаты. В это же время кандидаты из кадрового резерва достигали плановых показателей своей группы за 2-3 месяца. В такой ситуации адекватно развивать внутренний кадровый резерв.

Чтобы оценить потребность в кандидатах, надо ответить на несколько вопросов:

• Какая текучесть кадров на позицию в данный момент, то есть сколько раз за год открывается вакансия? Дополнительным аргументом будет, если вы также рассчитаете среднее время закрытия вакансии и затраты на закрытие внешними и внутренними сотрудниками.
• Какие знания, навыки и компетенции должны быть у кандидата, есть ли специфические? Не всё можно быстро развить. Если у компании потребность в сотрудниках с высоким уровнем развития системного мышления, то проще найти человека с рынка труда. Это обойдется дешевле и быстрее. А если необходимо быть погруженным в специфику работы компании, тогда дешевле рассматривать кандидатов внутри.
• Какие потребности в кадрах у компании? Возможно планируется расширение отделов или внедрение новой структуры.
  
  

Расчет объема пула резервистов

Объем кадрового резерва важно рассчитывать еще до того, как начнутся отборочные мероприятия. Если неправильно определить потребность, то столкнетесь с двумя ключевыми проблемами:

• Недостаточное количество сотрудников — в резерве будет меньше людей, чем потребность бизнеса.
• Избыток людей в резерве принесет дополнительные затраты компании и демотивацию самих сотрудников, которые попали в кадровый резерв, но так и не получили должность.

Именно поэтому к расчету объема пула резервистов стоит отнестись серьезно. Существует несколько вариантов расчета. Одним из самых популярных является следующий:

Необходимое количество резервистов = среднее количество сотрудников, которым понадобится замена в ближайшие полгода-года + 15-25%

Запас в 15-25% делают на случай оттока кандидатов из резерва или если увеличится количество сотрудников, которых придется заменить. С учетом того, что отбор в кадровый резерв достаточно затратный процесс по ресурсам, компании предпочитают перестраховаться. 

Второй вариант расчета заключается в том, что формируется запас в 10-20% от общего количества сотрудников по позиции. Его чаще используют, если резерв формируется в первый раз на данную должность и недостаточно информации о планируемом оттоке сотрудников.

• Если компания планирует вводить новую должность или изменить структуру, то подход к расчету объема резервистов может быть другим.

Далее стоит продумать варианты отбора сотрудников, которые попадут в кадровый резерв. Из проведенного опроса hh.ru следует, что 67% компаний, которые ведут внутренний кадровый резерв, используют специальную систему оценки персонала. Это свидетельствует о необходимости разработки качественной системы оценки, которая позволит привлекать лучших кандидатов в кадровый резерв.

Для того чтобы найти подходящего сотрудника, стоит начинать со списка всех необходимых компетенций для должности, на которую формируется резерв. Это могут быть не только hard-, но и softskills. И чем подробнее будет составлен портрет будущего кандидата, тем проще будет продумать варианты для его оценки. Если должность для резерва одна, то сложностей не должно возникнуть. А вот если формируется резерв под несколько должностей, то стоит находить общие компетенции и делать на них акцент при отборе.

Пример из практики 

Компании было необходимо сформировать пул сотрудников, которые смогут претендовать сразу на несколько должностей: менеджер проекта, руководитель направления. Должности отличаются между собой, и ключевые цели сотрудников на этих должностях также разные.

Мы выписали все обязанности этих ролей, под каждую обязанность сформировали знания, навыки, компетенции, которые необходимы для качественной работы. Определили, что из этого набора является наиболее важным и затем сравнивали две роли.

Оказалось, что набор ключевых компетенций оказался схожим: системное мышление, планирование, построение отношений и управление изменениями. Благодаря проделанной работе появился портрет кандидата в кадровый резерв.

Чтобы сделать выбор кандидатов в кадровый резерв более прозрачным процессом, можно давать возможность сотрудникам подавать заявку в него самостоятельно. Снизить количество неподходящих заявок помогут входные критерии, например, конкретные должности, с которых сотрудники могут претендовать, или минимальный стаж работы. И уже после сбора заявок формировать список кандидатов, которые переходят на этап оценки.

Если говорить о роли линейного руководителя, стоит проводить оценку в несколько этапов:

1. Проверочные задания на знание теории. Этот этап можно устраивать в случае, если есть специфические знания, которыми должен обладать кандидат.
2. Кейс-тесты. Так можно оценивать системное мышление и планирование с помощью специально разработанных материалов. Они покажут уровень развития компетенции и появится возможность понять, насколько кандидат подходит под роль.
3. Деловая или ролевая игра. Этап помогает оценить умение ставить задачи сотруднику, мотивировать и пр. Есть смысл выделять этот этап, если уровень коммуникации должен быть развит на высоком уровне.
4. Интервью. На нем можно проверить разные компетенции, такие как построение отношений, ответственность, инициативность. Также с помощью интервью можно сделать вывод о мотивации кандидата.

Не обязательно использовать все этапы. Выбор будет зависеть, в первую очередь, от потребностей бизнеса. Этап, который точно не пропустить, — это интервью. Именно оно помогает понять, как размышляет кандидат, что им движет и его потенциал к развитию.

Важно помнить, что оценка кандидатов для включения в кадровый резерв — это процесс, который требует системного подхода. Он должен быть основан на объективных критериях, которые должны быть продуманы для каждого оценочного мероприятия. Это поможет выбрать лучших кандидатов, которые могут успешно заменить текущих ключевых сотрудников в будущем.

Обучение пула резервистов

Отобрать резервистов недостаточно, чтобы появились кандидаты для закрытия внутренних вакансий. Сотрудников необходимо обучить, чтобы они успешно и в короткие сроки смогли адаптироваться на новой должности. 

Многим техническим вопросам можно обучить пока сотрудник находится в пуле резервистов. И при переходе на должность он будет уметь выполнять определенные операции.

Пример из практики

В ресторанной сфере достаточно часто требуются менеджеры зала, которые не только следят за работой официантов, барменов и администраторов, но и решают конфликтные ситуации с гостями.

При выстраивании обучения резервистов для крупной сети ресторанов было принято решение давать, в том числе знания и навыки по решению конфликтов. С сотрудниками не только разбирали теоретическую часть, но провели практику непосредственно с гостями ресторана. Когда официант попадал в пул резервистов, у него появлялся бейджик «старший официант», что давало ему возможность решать сложные вопросы с гостями ресторана. Помимо этого были организованы стажировки на всех станциях, которые оказываются во влиянии менеджера: в кассовой зоне, баре и пр. Такая практика помогала получить уже подготовленного сотрудника в период получения должности.

Обучающие мероприятия для резервиста должны быть направлены как раз на сокращение срока стажировки и проработку тех компетенций, которые необходимы сотруднику для качественной работы в новой должности.

Стоит учитывать, что в кадровый резерв попадают люди с разными качествами и уровнем развития компетенций, которые также надо учитывать в процессе обучения. Конечно, есть общий план, но при этом у каждого сотрудника должен быть свой план развития, который поможет ему заполнить все пробелы. Особенно это актуально, когда кадровый резерв формируется с разных должностей. 

Чтобы обучение кадрового резерва было эффективным, стоит:

• разработать общую программу обучения, направленную на развитие компетенций, которые будут необходимы на новой должности;
• помочь подготовить индивидуальные планы развития для каждого сотрудника из пула резервистов, чтобы он мог прокачать необходимые  компетенции;
• продумать формат практической отработки, и чем более реалистичными будут ситуации, тем глубже резервист поймет специфику работы. Один из наиболее эффективных способов — это стажировка или помощь сотруднику на должности, на которую создается резерв.

Обучение резервистов — это долгосрочный процесс, который требует системного и тщательного подхода. Однако, правильно разработанная и реализованная программа обучения может помочь компании создать кадровый резерв высокого уровня, который готов к эффективной работе.

Оценка после завершения обучения

Именно на этом этапе у компании появляется представление о том, какие сотрудники подходят под будущий портрет, насколько они быстро адаптируются и обучаются. 

Обычно, компании проводят такую оценку в несколько этапов:

• Анализируют те же компетенции, что и на старте, определяют насколько кандидаты прокачали их и подходят под требования должности.
• Анализируют обратную связь от самих кандидатов и от сотрудников, которые с ними взаимодействовали. Это позволяет увидеть те моменты, которые сложно оценить на старте. Например, реальную мотивацию, способность быстро освоить новые знания и умения и применять их на практике.

Оценка после завершения обучения помогает убедиться, что резервисты действительно готовы к работе в будущем и могут успешно выполнять свои задачи на новых должностях. 

Пул резервистов сформирован, но неясно, когда появятся новые вакансии в компании. За время между окончанием обучения и появлением вакансии у кандидата может измениться мотивация, или он не захочет расти дальше в компании, или полученные навыки и знания без практики потеряют свою актуальность.

Важно правильно организовать поддержку резервистов. Она позволяет создать благоприятную и мотивирующую среду для кандидатов, помогает им развиваться и добиваться успеха, что прямым образом сказывается на текучести персонала.

Есть несколько способов сопровождения кандидатов в кадровом резерве:

• Участие в проектах для углубления знаний в рамках будущей работы. Это поможет ему расширить свои знания и опыт.
• Наставничество и менторство со стороны сотрудников, которые находятся в должности, на которую претендует резервист. Они могут погружать в работу, делегировать какие-то задачи, делиться обратной связью по итогам.
• Индивидуальный план развития. Для каждого резервиста стоит создать собственный ИПР, который будет включать работу над слабыми сторонами и укрепление сильных сторон.

Резервистов можно привлекать к группам, которые продумывают различные изменения внутри компании, так как именно кадровый резерв является концентрацией высокопотенциальных сотрудников.

Выбор кандидата из резерва на роль

На этапе поддержки кандидатов появляется представление о готовности резервиста к новым обязанностям, и это может быть одним из ключевых факторов выбора. Предлагать кандидата на вакансию из резерва следует в соответствии с потребностями организации и ее стратегическими целями. 

Помимо этого, кандидат выбирается на конкретную вакансию, где будет определенная команда. И важно, чтобы он совпал с ней ценностями. После обучения и оценки формируется понятный портрет сотрудника, который помогает понять, какие именно условия лучше всего подойдут кандидату.

Пример из практики

В технической поддержке открылась вакансия менеджера проекта. На нее хотели взять сотрудника из программы кадрового резерва на линейного руководителя. Большая часть обучения была посвящена именно вопросам управления. При поиске менеджера проекта обратили внимание на характер проектов, которые вели резервисты. И предложили вакансию тому, кто взял наиболее сложный проект и реализовал его в сроки меньше, чем было заложено.

Обратите внимание: при выборе надо опираться на потенциал кандидата для развития в новой должности, его готовность к адаптации, опыт, который он получил во время обучения, и то, насколько он подходит команде.

Эффективность кадровых резервов: как измерить

Для измерения эффективности кадровых резервов можно использовать разные подходы. Классический метод — это измерение следующих показателей:

• процент закрытия внутренних вакансий резервистами и внешними кандидатами;
• сравнение стоимости закрытия вакансии внутренним и внешним кандидатом;
• процент изменения текучести персонала на линейных позиция, из которых набирают кандидатов в кадровый резерв, до и после введения системы кадровых резервов;
• время закрытия вакансии кандидатами из кадрового резерва;
• процент ошибок при закрытии вакансии. 

Тут перечислены основные показатели. При первом внедрении системы стоит также обратить внимание на то, как изменилось время закрытия вакансии и стоимость подбора.

Именно эти критерии могут стать решающими для продолжения работы с кадровыми резервами. При этом в стоимость подбора в случае резервиста будут входить его отбор, подготовка и поддержание в резерве.

Измерение эффективности кадровых резервов помогает организации определить, насколько успешно она управляет своим персоналом и что надо изменить для улучшения результатов.

Заключение

Управление кадровыми резервами — это неотъемлемая часть стратегического управления персоналом. Создание пула резервистов помогает компаниям готовиться к возможным изменениям в бизнес-среде и справляться с перегруженностью, а также обеспечивает более эффективное использование кадровых ресурсов.

Важно помнить, что управление кадровыми резервами должно быть основано на конкретных потребностях организации и тщательно спланировано на всех этапах: от определения кадрового резерва до поддержки резервистов. Кроме того, важно измерять эффективность кадровых резервов, чтобы организации могли улучшать свои процессы и добиваться наилучших результатов. Все эти меры помогают организациям создавать сильный и устойчивый персонал, способный эффективно справляться с будущими вызовами и достигать успеха на рынке.

Л. Изотова

Возврат к списку