НУЖНЫ ЛИ КОМПАНИИ KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)?

Этот, вроде бы, риторический вопрос многие ответят: «Конечно!», и не всегда будут правы… поскольку никогда не надо забывать одно из золотых правил менеджмента:

Затраты на функцию не должны быть больше ее полезности! 

Поэтому, если у Вас очень малый бизнес, то введение KPI будет для Вас лишним бизнес-процессом, поскольку микро-бизнес таков, что его можно контролировать без использования других инструментов.

Контрольная функция KPI – это основная функция, которую использует большинство бизнеса. Но такой подход не совсем верен, поскольку в классическом понимании KPI – это Ключевые показатели эффективности — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Исходя из разных целей, для которых может быть использованы KPI, мы их поделим на два больших блока:

1. KPI – как система отслеживания исполнения процессных задач, должностных инструкций.

2. KPI – как система планирования, отслеживания и управления организации для эффективного достижения стратегических, тактических и операционных целей. Рассмотрим каждый из этих двух подходов отдельно:

1. KPI – КАК СИСТЕМА ОТСЛЕЖИВАНИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССНЫХ ЗАДАЧ, ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ

Любые компании, в не зависимости от их организационно-правовой формы, набирают сотрудников, чтобы те выполняли определенные функции, как правило, регулярные, направленные на исполнение определенного (бизнес-) процесса.

Если сотрудников очень мало, то руководитель может каждому новому сотруднику рас-сказать его функционал, исполняемые обязанности и даже контролировать их в оперативном режиме. Но с ростом количества сотрудников сначала возникает необходимость формализовать задачи определенной должности, т.е. вводить должностные инструкции, а в последующем внедрять инструментарий контроля исполнения сотрудником, возложенных на него обязанностей.

Для примера, рассмотрим две должности: офис-менеджера и менеджера по продажам.

Как понятно из выдержки вышеприведенной должностной инструкции у офис-менеджера достаточно много обязанностей, которые мы могли бы контролировать. И из этого примера уже становится очевидно первое «противоречие» систем KPI –

Необходимо баланс между сложностью системы и эффективностью управления!

В первом случае, мы на каждую функцию, подфункцию может завести свой KPI, при этом мы получим около 60 значений, которые надо отслеживать – это не только не рационально, но и противоречит нашему первому правилу о соотношении затрат на функцию и ее полезности.

Во втором случае, мы должны контролировать только основные направления деятельности, тогда у нас появятся следующие KPI:

1. Качество работы с входящими звонками и посетителями.
2. Качество работы с документацией.
3. Качество делопроизводства.
4. Качество обеспечения офиса.
5. Качество работы по задачам персонала.
6. Качество работы с клиентами.

Проблематика этого подхода в том, что сложно оцифровать качественные характеристики, но, мировая практика, все же пошла по субъективному подходу, оценивать такие значения в баллах (например, по пятибалльной шкале). Какой из двух подходов выбрать – решать Вам. Но мы в своем практике пошли по пути упрощения: чем меньше показателей, чем проще они считаются, тем более они понятны персоналу, легче контролируются и лучше работают!!!

И тут мы должны развенчать еще один миф, что KPI – это система отслеживания по факту – это не так! KPI – это в том числе и система планирования. А если у нас есть план, в результате есть факт, то возникает и отклонения (разница между планом и фактом)ю Т.е. возникает еще одна управленческая технология – управление по отклонениям. Технологию управления по отклонениям, мы рассмотрим на примере другой должности – менеджера по продажам. Нет особо большого смысла жестко регламентировать функциональные обязанности менеджера по продажам, т.е. должностная инструкция у него может быть, но она для этой должности вторична. А вот первичен план, факт и отклонения от исполнения обязанностей продавца, которые в нашем случае, будут соответствовать воронке продаж. Например: стандартный менеджер продаж должен делать 80 телефонных звонков в месяц, отправлять не менее 64 коммерческих предложений, проводить от 26 личных встреч, после них заключать 20 договоров и столько же получать оплат, в сумме 41 миллион рублей. Если мы введем у себя систему KPI с управлением по отклонениям, то мы увидим следующую картину:

Применим визуальный менеджмент и увидим:

Выявленные отклонения и позволят нам выявить проблемы, чтобы начать управлять ими. Для начального управления по KPI план-фактного анализа нам будет достаточно, но по мере роста бизнеса, нам потребуется общий свод всех KPI организации в следующем виде:

Обратите внимание, что мы не должны реагировать, если значение KPI хоть и колебе вышло за допустимые рамки. Приведем понятный примет с температурой Вашего тела: Вы каждое утро измеряете температуру и считаете допустимым следующий диапазон: 36,2-36,9 и только если измеренная Вами температура отклонилась за заданный диапазон, мы обращаемся к врачу (это и есть управленческое решение.

Также особо отметим, такой параметр, как область KPI. Разбивать показатели на различные области в первый раз предложили основоположники ССП (сбалансированной системы показателей) Нортон и Каплан, которые предположили, что все бизнес-процессы компании и их показатели можно разбить на 4 части:

1. Показатели в области финансов.
2. Показатели в области управления клиентами.
3. Показатели в области бизнес-процессов, производства и управления.
4. Показатели в области персонала.

Несколько важных выводов, которые сформулировали Нортон и Каплан в своей работе:

1. Количество областей разбивки показателей может быть больше (детальность выше) и это зависит от специфики конкретной компании. При этом, меньшее количество областей быть не может, поскольку…
2. Показатели персонала должны влиять на показатели бизнес-процессов, показатели бизнес-процессов на клиентов, а уже показатели клиентов, на финансовые результаты (например: чем больше у нас процент обученных рабочих, тем меньше они делают брака и быстрее выполняют свою работу, тем выше качество и удовлетворённость клиентов, тем больше количество заказов, выручка и прибыль).
3. Только 20% показателей должно приходится на отслеживание результата – финансовые показатели (например, прибыли) и 80% на нефинансовые показатели, показатели процесса.
4. Если правильно управлять нижними показателями (например, показателями персонала), тем больший мультипликативный эффект они будут оказывать на конечные (финансовые ) показатели. 

2. KPI И СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Даже, если Вы создадите идеальную систему планирования, отслеживания по факту и управления по отклонениям Ваших KPI, то они все равно не будут работать, если Вы не привяжете их к системе оплат Ваших сотрудников (в идеале всех). В базовом варианте система оплату труда персонала выглядит так:

Обратите внимание, что российское законодательство не допускает, столь широко при-меняемых в российской практике, систем штрафов и депримирования. Для того, чтобы управлять вашим персоналом, мы должны идти обратным путем: к окладу добавлять премии, бонусы, проценты и т.п.

«А зачем же тогда оклад?!» - воскликнут многие. Формально, он должен обеспечивать исполнение сотрудником его должностных обязанностей, но реально – это плата работодателя за факт того, что работник вышел на работу (поскольку фактические выплаты по окладу зависят только от табеля).

Именно поэтому, у нас должен быть, по возможности, как можно меньший оклад и большие переменные выплаты, зависящие от результативности сотрудника. Если с процентами более или менее все понятно, как руководству, так и сотруднику (начисляем процент с вы-ручки, а что более правильно – с маржи или прибыли), то вот с премиями не все так однозначно, поскольку во многих компаниях начисление премии зависит только от доброй воли руководителя или просто не прозрачно, что вызывает напряженность между работниками и компанией. Для устранения такого недовольства и непрозрачности, была предложена другая управленческая технология – управление по целям (MBO). Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».

До управления по целям мы еще дойдем в следующем разделе, где рассмотрим этот вопрос подробно, сейчас же нас интересует только одна часть МВО – это система начисления бонусов.

Например, возьмем нашего менеджера по продажам. Исходно базовая система оплаты труда станет у него следующей: 15 тысяч – оклад, 30 тысяч – это его бонус – т.е. будет зависть от его результативности, и он будет получать 5% от маржинальной прибыли компании по его сделкам.

Система более справедлива, как по отношению к работодателю, так и работнику:

1. Если работник не посещал свою работу, то он не получит ничего.
2. Если работник посещал работу, то ничего не делал, то он получит свой оклад. Потери работодателя минимизированы, а если ситуация повторится еще раз – его уволят.
3. Если работник не только посещал работу, но и в полном объеме выполнил свои обязанности, но не по зависящим от него причинам (например, начало кризиса) клиенты не заплатили. То он получит свои 45 тысяч, в понимании того, что полученные клиенты этого месяца монетизируются в последующих периодах.
4. А если работник не только посещал работу, выполнял все функции, но и надлежащим образом получал поступления от своих клиентов, то его зарплата будет зависеть только от него – но и это выгодно работодателю.

Система МВО предполагает, что бонус работника необходимо дополнительно разбить на 3 части:

1. Super-Task (cупер-задача) – самое важно дело или функция данной должности, должна составлять не менее 50% от бонуса.
2. KPI – отслеживание нефинансовых (процессных) функций данной должности (30% от бонуса).
3. SMART-Task (смарт-задачи) – проектные задачи текущего месяца, которые всегда есть у любой должности, т.е. это обычные задачи, которые могут быть сделаны, а могут быть и не сделаны (бинарные задачи) - 20% бонуса. Понятно, что разбивка по процента бонуса сильно зависит от должности и Вы не только можете, но и должны «играться» этим значением.

В итоге наша система KPI оплату труда может выглядеть так:

Рассмотрим вышеприведенную таблицу внимательней:

1. Самая важная задача (супер-задача), которую выделил для себя работодатель – это сумма заключенных контрактов, на то выделилось 50% от бонуса (15 тысяч), но по факту исполнение составило только 63%, а у работодателя был выставлен «обрезающий бонус» в размере 30% - т.е. если работник выполняет план менее, чем на 70%, то он не получает эту часть бонуса. При этом, если он перевыполняет план на 30%, то он все-равно получит только 130% от стоимости супер задачи, поскольку мы будем констатировать ошибку планирования.
2. Вторым блоком идут KPI отслеживающие эффективность работы менеджера. Если сотрудник перевыполняет план – он автоматически получает премию, не выполняет -, по сути, депримируется. И что более важно, мы можем видеть, на каком этапе сотрудник «дал сбой», чтобы мы могли проанализировать ситуацию и принять верное управленческое решение.
3. Обратите внимание, что для KPI и смарт задач введены еще ранги важности (А, И, С) – поскольку мы понимаем, что не все задачи одинаково влияют на конечный результат, мы должны отдавать приоритет наиболее важны (и дорогим задачам), категории А, а самыми последними делать задачи категории С.
4. Ну и со смарт-задачами все просто. Сделал задачу – получай положенную ее стоимость. Не сделал (даже на 1% по твое вине) – не получишь ничего, задача перенесется на другой месяц. 

3. KPI – КАК СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ, ОТСЛЕЖИВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ

 Управление по KPI, отклонениям и МВО, которые мы описали в предыдущих разделах, конечно полезные инструменты, но наибольшую отдачу они дают, если KPI и конечная мотивация сотрудников направленна на достижения поставленный целей группы компаний (Холдинга), предприятия, подразделения…

Правильный алгоритм разработки системы KPI (ССП) в этом случае будет следующий:

1. Акционеры, ключевой топ-менеджмент формируют долгосрочное видение развития группы компаний, предприятия. Формулируют миссию. Видение – это некая мечта, к которой необходимо стремится, которая может быть оцифрована, но не факт, что путь ее достижения понятен на момент разработки стратегии. Например, «К 2030 году Мы лидер отрасли, создающий уникальные про-дукты, которые являются стандартом для других и востребованы на рынках СНГ и Азии» - есть дата достижения, есть измеритель – мы первые, есть, описание территории и критерий конкурентной спешности!
2. На основании видения, строятся стратегические цели, которые в отличие от smart-целей должны соответствовать только трем критериям: быть измеримыми, труднодостижимыми и быть цикличными. Например, одна из целей корпорации «Макдональдс»: каждые 12 часов открывать одно новое заведение в - мире – эта цель измерима, точно труднодостижима и циклична, поскольку если открыли заведение, то надо бежать и открывать следующее.
3. К стратегическим задачам мы привязываем KPI 0-1 уровня, отслеживающие эффективность достижения нами стратегических целей.
4. Стратегические цели мы каскадируем, расшиваем на тактические цели или цели подразделений, направлений, привязывая к ним KPI 2-го уровня.
5. А уже тактические цели трансформируются, каскадирутся на операционные цели и связанные KPI 3-го уровня. Обратите внимание, что только KPI 2-3 уровня могут быть включены в систему мотивации или МВО конкретного сотрудника!
6. После построения всех целей и KPI, последние мы должны «выровнять по горизонтали и вертикали», чтобы создать систему управления «одним пальцем». 

 Именно такую систему мы и желаем Вам построить!!!

Генеральный директор АО "Холдинг "Люди Дела"

Борис Федосимов 

Возврат к списку