Удовольствие, которое не купишь за деньги

 Люди не являются собственностью компаний. Они уходят туда, где для них созданы лучшие условия. Крепостное право в России отменили 145 лет назад.

О формировании лояльности клиентов представители российской управленческой элиты заговорили давно, о приверженности собственного персонала - сравнительно недавно. То руки не доходят, то бюджета не хватает. Лишь в очень немногих современных российских компаниях к human resource относятся как к деловому партнеру. В основном же, по старинке, руководители мыслят категориями «рабочей силы». И «социальная подсистема» в системе управления персоналом по-прежнему остается неразвитой.

Между тем, каждая организация заинтересована в надежных квалифицированных сотрудниках, привлечь которых не так-то просто. И еще сложнее ? их удержать. В ситуации, когда пакеты материальных стимулов практически равноценны, конкурировать приходится идеями, отношениями, культурой.

Единого определения понятия «лояльность персонала» так и не найдено. Да и вряд ли имеет смысл тратить силы на то, чтобы все без исключения приняли какую-либо формулировку. Дело ведь не в словах, а в сути вещей. Главное, чтобы было понимание смысла. Смысл лояльности сотрудников сокрыт в следующем:

• искренняя заинтересованность в деятельности компании; 
• разделение ценностей и корпоративной культуры компании; 
• готовность отстаивать свою позицию, если есть уверенность в том, что она верна; 
• проявление инициативы, которая должна привести к улучшению работы компании; 
• стремление повысить свой профессиональный уровень; 
• готовность рекомендовать компанию как лучшее место для работы; 
• желание работать в компании продолжительный срок. 

Формальные показатели - стаж, текучесть кадров и профессиональная эффективность сотрудников.

Существует множество методик оценки лояльности персонала, наличие которых обусловлено богатством подходов и способов ее формирования. Очевидно, что универсальных рецептов лояльности нет и никогда не будет. Уникальность организации в аспекте кадровой приверженности на 100% обусловлена уникальностью самих кадров. А на вкус и цвет, как известно, товарищей нет.

Процессы формирования лояльности персонала часто путают (идентифицируют) с механизмами мотивации. Связь, безусловно, очень тесная. Лояльность как характеристика приверженности формируется с помощью различных средств мотивации и стимулирования. Но не только. Лояльность, в отличие от мотивации, всегда связана с желанием работать, искренним «хотением» и удовольствием, которое за деньги не купишь.

Чем сегодня могут привлечь передовые новосибирские компании? Что лежит в основе лояльности персонала? Представляем вам интересные находки, нестандартные решения, бесценный опыт наших коллег, каждый день превращающих бизнес в удовольствие.

Маргарита Фролова, руководитель отдела персонала,

Сибирьгазсервис

В нашей компании в этом году разработан и проведен конкурс-смотр «Лучший по профессии». В нем приняли участие более 40 работников газовых хозяйств Новосибирской области. Компетентное жюри, состоящее из руководителей и специалистов, оценивало знания участников конкурса как по теоретическим вопросам, так и по практическим умениям в работе. Победители награждены дипломами, ценными призами, персональной надбавкой в течение года. Комментируя итоги конкурса, генеральный директор ОАО «Сибирьгазсервис» Николай Резвов заявил: «Впервые за постперестроечные времена наша компания одной из первых в регионе провела масштабный конкурс, способствующий развитию высокой корпоративной культуры».

Профессиональные конкурсы представляют собой многофункциональную HR-технологию. С одной стороны, это своеобразная проверка уровня квалификации персонала ? творческая аттестация, по результатам и на основе которой можно уверенно принимать кадровые решения. Безусловным преимуществом перед обычными формами ассесмента является отсутствие стресса у участников. Профессиональный конкурс, как спортивное соревнование, гоняет по жилам адреналин и повышает жизненный тонус организации.

С другой стороны, это отличный пример элегантного «мотивационного букета». В очень крупных организациях далеко не все люди на виду, и руководству сложно обеспечить комфортные условия каждому сотруднику. Между тем, потребность в признании и успехе находится на высоком уровне. Факторная теория Герцберга выявила интересную закономерность: положительные эмоции от работы связаны в основном с удовлетворением неких внутренних амбиций (потребности по работе), а негативные ? с внешними раздражителями (потребности по условиям труда).

Удовлетворение вызывают «мотиваторы»: интересная работа, успешно сделанное задание, карьера и сама возможность продвижения. Внешние раздражители Герцберг обозначил как «факторы контекста»: условия труда, в которые входит как сама организация рабочего места, процесса управления, так и непосредственный начальник ? тиран и самодур, коллеги-раздолбаи, хозяин ? хапуга и жмот. Эти недостатки вызывают тотальную неудовлетворенность. Однако, как утверждают специалисты, на практике выясняется, что даже если создать человеку идеальные условия труда в чистой и светлой комнате с адекватными коллегами, разумным начальником и хозяином-альтруистом, максимальная оценка, которую работник поставит такому фантастическому месту, будет ноль.

Потребности в определенных условиях труда начинают мотивировать только тогда, когда они катастрофически не удовлетворены. А «мотиваторы» влияют на динамику шкалы оценки всегда, даже если кондиционер неделю не работает, а столовую обещают третий год. И если «факторы контекста» ? явления переменные, то «мотиваторы» целиком и полностью заслуга (или недостаток) методов управления.

Татьяна Хлиманкова, Директор по персоналу,

Центр комплектации «СЭЛЛ»

В крупных производственно-сбытовых компаниях существенной проблемой является формирование лояльности у сотрудников складского комплекса. В нашей компании, помимо материальных стимулов, действует множество других организационно-психологических форм. Каждый месяц представители Кадровой службы выезжают на склад для проведения общего собрания с целью поздравить сотрудников, прошедших испытательный срок (вручаются корпоративные значки), получивших повышение в должности, отличившихся по итогам работы в текущем месяце (критерии: профессионализм, клиентоориентированность, соблюдение правил корпоративной культуры), победителей в разного рода конкурсах. А после этого собрания людям дают зарплату! Подкрепляем лояльность по всем правилам советских физиологов! (убрать)

Кроме того, устраиваются различные «корпоративные акции»: сейчас, например, на складе организована акция «приведи друга ? получи 500 рублей!». Проведение акции связанно с нехваткой сотрудников в летний сезон.

Важный элемент поддержания лояльности всех сотрудников компании ? это корпоративная газета, в которой освещаются все события, объявляются корпоративные конкурсы (сейчас, например, подводим итоги конкурса «Лапы, уши и хвосты»: на лучшее фото домашнего любимца). Следующий момент: мы поддерживаем стремление к здоровому образу жизни за счет Компании: волейбол, бассейн, восточные танцы.

Летом проводим выездные двухдневные тренинги по командообразованию. Тема этого лета: «Индейской тропой ? к созданию команды!». Сценарий полностью наш, очень интересный. Это бонусная программа, участием в ней награждаются лучшие сотрудники.

У Компании много филиалов, в том числе и в Ближнем Зарубежье. Сотрудники могут быть награждены путевками в филиалы, для того, чтобы лучше познакомится с организацией, а также с коллегами, с которыми каждый день общаются по телефону. Сейчас это направление тщательно прорабатывается, чтобы расширить круг счастливчиков и географию.

Советский опыт ? золотая жила для сегодняшних управленцев. В погоне за модными западными книгами по менеджменту многими были забыты постулаты советских школ управления: труды Гастева и Керженцева, легендарная «Тектология» Богданова. И напрасно, но поправимо.

Сегодня, например, в корпоративную культуру компаний возвращаются лозунги эпохи социализма. Призывы к сотрудникам, агитплакаты и прочие элементы пропаганды снова появились в офисах российских компаний. Как бы это ни было парадоксально, но их возвращение во многом инспирировали западные компании, в которых такая практика всегда была нормальным элементом корпоративной культуры.

Использование лозунгов ? весьма творческий процесс. Известен следующий опыт: каждый день в компании начинается с 15-минутного собрания, на котором провозглашается «лозунг дня». Никакой самодеятельности нет: лозунг выбирают из 20 заранее утвержденных вариантов, собранных в небольшую книжку, носить которую должен каждый сотрудник. Звучат лозунги примерно так: «Я радушно встречаю каждого клиента», «Я умею работать в команде», «Я всегда соблюдаю правила техники безопасности».

Очень многие фирмы предлагают своим сотрудникам особые выплаты за новых работников. Наивысшая ставка за рекомендацию хорошего специалиста, принятого в итоге на работу в компанию, составляет 15 тысяч долларов.

Неплохим показателем политики лояльности в организации является и то, насколько лояльны сами HR-менеджеры к персоналу. Важно все: общее настроение, взаимоотношения, даже то, как они одеты. Если HR-менеджер работает со скучающим видом и на лице у него написано «как мне все это надоело!», это тревожный сигнал. Коммуникационная открытость и позитивность HR-менеджеров ? чрезвычайно важный фактор.

Елена Смирнова, директор по персоналу,

Сибирская Продовольственная Компания

В компании принято проводить корпоративные праздники, ни один сотрудник в свой День рождения не остается без поздравления и внимания со стороны организации. Приближается День рождения компании (12 лет!), и, конечно, каждый сотрудник получит ценный подарок.

В СПК систематически проводятся корпоративные спортивные мероприятия. Недавно завершился турнир по боулингу, по результатам которого лучшие игроки были награждены. Для сотрудников всегда открыты двери тренажерного зала и бассейна.

На предприятии работает корпоративный магазин ? сотрудники приобретают продукцию по оптовым ценам, горяченькую, прямо из цеха.

Производственные предприятия, как правило, находятся за пределами центра города, вдалеке от кафе, ресторанов, кофеен, в связи с чем у сотрудников нет возможности в обеденное время выезжать с предприятия. Значит, мы должны создать им все необходимые условия для нормальной жизнедеятельности. В связи с этим на сегодняшний день первостепенной задачей для нас является организация питания сотрудников путем создания корпоративной столовой. В настоящий момент в компании разрабатывается система управления знаниями. Мы понимаем, что залогом успешного развития компании является развитие людей, в ней работающих. HR-менеджеры совместно со специалистами оценивают потребность в методической литературе и отслеживают новинки на рынке профессиональной литературы. Сотрудники регулярно направляются на курсы повышения квалификации. Высокая мотивация к обучению и развитию является свидетельством высокого уровня лояльности. Для нас это очень ценно.

У всех на слуху история южно-африканской страховой компании Discovery Health, которая выиграла в сложной конкурентной борьбе, поощряя здоровый образ жизни своих клиентов. Тем из них, кто не курит, посещает фитнес-центры и регулярно проходит диспансеризацию, Discovery Health предоставляет скидки на авиаперелеты, отели и билеты в кино. Для страховой компании здоровый образ жизни клиентов напрямую связан с финансовыми результатами деятельности. Это очевидно. Ведь состояние здоровья собственных сотрудников для любой компании сказывается на результатах их деятельности, в том числе финансовых. Это тоже ? очевидно. Но далеко не все готовы поддерживать и развивать «культ здоровья».

К программам развития и обучения персонала в Новосибирске отношение тоже остается неоднозначным. Во многих компаниях бытует мнение, что развитие ? это личное дело каждого. И даже если изредка проводятся тренинги по командообразованию или по продажам, где работодатель чувствует непосредственную связь с результатами труда, то о тренингах личностного роста даже не упоминается. Между тем, установлено, что именно личностные качества на 80% предопределяют профессиональные достижения человека. А личностные качества нуждаются в постоянном «рекреационном массаже».

Лояльность ? очень непростое понятие. Лояльность сотрудников к компании создается годами, требует все новых находок и изобретений. А разрушена может быть в один момент. Так сложно строить этот хрустальный мир, но усилия оправданы, ведь работать в нем ? одно удовольствие!

Предпочтение способов мотивации

Не так уж много исследований по предпочтениям способов мотивации ? как условий «необходимых», но не «достаточных» для формирования лояльности. Интересные результаты опубликовала московская тренинговая компания «Той-Консалтинг» (на основе опроса владельцев и менеджеров 150 фирм в Москве и Санкт-Петербурге).

Некоторые популярные приемы мотивации

Все больше компаний предоставляют «особые привилегии» в надежде привлечь лучших и самых талантливых специалистов. Вот некоторые приемы мотивации, обозначенные в развернутом исследовании Fortune:

• льготное потребительское кредитование на покупку жилья и машины; 
• оплата мобильной связи; оплата транспортных расходов, в том числе выдача топливных карточек для тех, кто приезжает из пригородов; 
• оплата услуг няни или бесплатный уход за ребенком в течение рабочего дня; 
• оплата услуг консьержки; 
• оплата бытовых услуг, в частности, доставки белья или одежды в химчистку и обратно; 
• пособия для совместно проживающих партнеров одного пола; 
• полностью оплачиваемые учебные отпуска. 

Возврат к списку