Аудит системы продаж своими силами

По статистике, 97 % новых фирм закрываются в первые три года работы. И причины этого – не высокие налоги, не трудности с юридическим оформлением, не низкая квалификация персонала и не состояние рынка. Причина, как правило, очень банальна – низкий уровень продаж. Чтобы решить эту проблему, нужно разобраться, что же происходит, то есть провести аудит системы продаж. Это можно сделать своими силами.

Как правило, низкие продажи связаны с тем, что владелец бизнеса занимается ими сам либо доверяет ключевым сотрудникам. Это приводит к тому, что он попадет в зависимость от них и ставит свое дело под удар. Между тем, существуют совершенно конкретные методики, позволяющие поставить продажи в бизнесе на поток и достичь независимости от отдельных продавцов.

Итак, от чего зависят продажи? В работающем бизнесе – прежде всего, от постоянных клиентов, потому что в большинстве случаев они приносят до 70 % прибыли. Даже в точках розничной торговли есть постоянные покупатели, которые возвращаются снова и снова, а уж для сферы услуг это норма. Пожалуй, самый сложный в этом плане бизнес – продажа пластиковых окон, где все время надо искать новых клиентов. Но в большинстве направлений уже существующие клиенты – это огромный актив, который используется в лучшем случае на 5 %, а то и вообще никак не используется, поэтому важно проанализировать текущую ситуацию.

[В поисках идеального клиента]

Для начала надо определить лучших клиентов и понять, почему они работают именно с вами, что их привлекает в вашем товарном ассортименте, в работе менеджеров, в компании в целом. Эта информация поможет выявить идеальных для вас клиентов среди потенциальных и таким образом сузить область поиска новых, увеличив при этом конверсию из потенциальных клиентов в реальные.

Для начала определите, кто приносит вашей компании наибольшую прибыль (табл. 1). Часто, особенно в малом бизнесе, один или два клиента приносят 70 или 80 % прибыли. Это очень тревожный признак, потому что в случае потери такого клиента ваше дело оказывается под угрозой. В идеале лучшие клиенты должны приносить не более 30 % всей прибыли бизнеса. Прибыль надо диверсифицировать. Следует понимать, что ключевой клиент, обеспечивающий до 80 % продаж, может «подставить» ваш бизнес, просто требуя снижения цены. Вам нельзя будет ни потерять его, ни опустить цену ниже себестоимости. Так, например, работают магазины IKEA. Они находят маленьких поставщиков, доводят свои закупки у них до 80–90 % их прибыли и затем начинают требовать у них снижения закупочных цен. И нередко подобные представители малого бизнеса разоряются, если владельцы не умеют вовремя остановиться.

Нельзя, невозможно строить бизнес на снижении цены! На это можно пойти только как на кратковременную меру, снижая цены на отдельные товары – только на тот ассортимент, с помощью которого вы привлекаете первых покупателей в первый раз. Причем это снижение нужно компенсировать за счет цен на остальные товары, иначе ваш бизнес будет нерентабелен. Впрочем, это уже относится к многошаговым стратегиям построения продаж (тема, достойная отдельной статьи).

Следующим шагом нужно выявить клиентов, которые покупают реже всего (табл. 2). Особое внимание обратите на тех, кто делает хорошие закупки, но достаточно редко – раз в год или в полгода, а то и реже. В следующий раз они могут купить не у вас, потому что забудут о вашем существовании. Напоминайте им о себе не реже чем один раз в три месяца. Вполне возможно, что благодаря этому они начнут больше покупать и попадут в категорию ваших лучших клиентов. В любом случае надо понять причину, по которой клиент приобретает товар у вас так редко или такими маленькими партиями, и поискать способ продавать ему чаще и больше.

Третья группа, которую нужно подвергнуть анализу, – это клиенты, которые ушли от вас после первой покупки. Для этого мы составим таблицу, в которую внесем даты последней закупки по каждому клиенту (табл.3). Срок, когда клиента можно считать “уснувшим”, зависит от средней частоты закупок в вашем бизнесе, но в среднем, если клиент не обращался к вам более года – пора начинать беспокоиться. Таких клиентов надо обязательно обзвонить и выяснить причины прекращения сотрудничества. Они могут рассказать много полезного о вашем бизнесе, и очень часто внимательным отношением их можно вернуть и сделать лояльными клиентами, приверженцами вашей компании. Классифицируйте основные причины, по которым клиенты уходят после первой покупки, и составьте для каждой из категорий таких клиентов свой сценарий разговора. Менеджеры, опираясь на них, смогут оказать адекватную помощь каждому из клиентов, и вернуть их вам. Будьте уверены, когда вы это сделаете, изменение объема продаж удивит вас.

[Изучаем отдел продаж / Менеджеры – анализ и безопасность]

Следующий аспект, который стоит подвергнуть анализу, – это ваш торговый персонал. Если у вас несколько менеджеров по продажам, вам необходимо проанализировать их работу, сравнив такие их показатели, как уровень продаж, количество ключевых клиентов, которое ведет каждый менеджер, результативность, – то есть уяснить чистую прибыль, которую каждый из ваших менеджеров приносит компании (см. табл. 5). Эти показатели следует подсчитывать как по месяцам, так и усредненно за год, а также за весь период работы менеджера. Такой отчет покажет, насколько качественно работают ваши сотрудники, поскольку часто бывает, что в начале карьеры показатели у менеджера по продажам были лучше, а потом упали или перестали расти – это значит, что он расслабился, использует только наработанную клиентскую базу, не реализуя свой потенциал «на всю катушку».

В отношении ключевых клиентов нужно стремиться к равномерному их распределению между менеджерами, чтобы снизить риск того, что, увольняясь, менеджер уведет у вас клиентскую базу.

[Анализ ассортимента / Выбираем лучшие товары]

Следующий элемент, который нужно проанализировать, – это ваш товарный ассортимент. Здесь вам надо определить наиболее покупаемые и самые неходовые товары.

Полезно также обратить внимание, какие товары чаще прочих сопровождаются дополнительной покупкой (табл. 6). В интернет-магазине OZON, например, под каждым товаром размещен раздел: «С этим товаром чаще всего покупают…», и в нем – список других товаров, которые покупаются вместе с выбранным. Это очень ценные сведения, которые позволят вам увеличить продажи за счет дополнительных товаров.

Вы точно так же можете обучить свой персонал предлагать типовые товары в дополнение к основным, как это делают, например, в McDonalds, когда предлагают к гамбургеру, который стоит 30 руб. (а себестоимость его немногим ниже), картошку и Coca-Cola, торговая наценка на которые, в отличие от гамбургеров, достаточно высока. Таким образом ставится на поток увеличение среднего чека клиента.

Что вам мешает составить своего рода комплекты товаров и научить сотрудников всегда предлагать их при покупке основных позиций? Посмотрите также, какие из дополнительных товаров являются ходовыми, а какие покупают редко. Неходовыми можно считать последние 20 % в рейтинге частотности. Эта информация поможет решить, стоит ли закупать определенный ассортимент неходовых товаров и что можно сделать, чтобы стимулировать спрос на них. Быть может, именно их нужно предлагать в комплекте с другими покупками? Все эти аспекты товарного ассортимента надо регулярно анализировать.

[Работа в регионах / Ищем прибыльные регионы и делаем выводы]

Если ваша компания работает в нескольких регионах, то необходимо проанализировать показатели продаж в каждом из них. Как правило, их поддержание требует инвестиций, и необходимо понимать, окупают ли себя региональные офисы.

Региональные центры продаж нужно оценить и отсортировать по выгодности (табл. 7), чтобы определить, какие регионы приносят наибольшую прибыль, и уже в них провести детальный анализ каждой из точек, чтобы понять, как увеличить продажи в других, менее прибыльных региональных торговых местах. Точно так же регион можно проанализировать по убыточности – это позволит выявить конкретные проблемы на местах и принять какие-то меры по их устранению.

После этого на основе критериев, разработанных на предыдущем этапе, определите наиболее перспективные из еще неохваченных регионов. Как минимум их нужно проанализировать с точки зрения целевой аудитории, удобства логистики, наличия конкуренции, потенциальных дилеров вашей продукции, возможности расширить товарную линейку, найти новые рынки сбыта. Проанализировав перспективные регионы, вы можете снять с них «сливки», существенно увеличив продажи вашей сети в целом.

Точно так же надо обязательно проанализировать торговые точки или филиалы, если они у вас есть. Порой при ближайшем рассмотрении оказывается, что они работают на самоокупаемости или вообще убыточны, и это не всегда следует из бухгалтерской отчетности. Их необходимо анализировать по тому же алгоритму, что и менеджеров по продажам: по результативности, уровню продаж и рентабельности, и таким образом понять, кто идет ко дну, а кого стоит спасать и оставлять (табл. 8). Детально изучив успешные точки и сравнив их с неприбыльными, вы можете понять, что надо делать, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

[Анализ рекламных носителей/ Определяем эффективность рекламы]

Как вы думаете, почему анализ эффективности рекламных носителей я поставила последним пунктом? Потому что для стабильно работающего бизнеса гораздо важнее работа с уже существующими клиентами, на действующих рынках, в уже организованных точках продаж, чем привлечение новых клиентов. Реклама, направленная на привлечение новых клиентов – необходимый, но очень дорогой способ развития бизнеса, и глупо делать на него ставку, когда вы не используете  внутренний потенциал своей компании. По опыту работы с клиентами в рамках консалтинговых проектов, я могу сказать, что большинство предпринимателей используют от 10 до 30 % возможностей своей клиентской базы, персонала и торговых точек, и самое главное – даже не осознают этот факт.

Итак, анализируем эффективность рекламных носителей (табл. 9). Очень часто результаты этого анализа будут отличаться от ваших субъективных понятий о том, какая реклама эффективна, а какая нет. Регулярный анализ рекламных носителей позволяет понять, где и как лучше давать рекламу. Если результаты анализа показывают, что какие-то способы рекламы находятся на грани самоокупаемости, это не значит, что надо прекращать их использовать. Это означает две вещи: во-первых, если уж вам придется урезать рекламный бюджет, надо начинать именно с этих носителей, и, во-вторых, по мере изменения конъюнктуры рынка они могут «выстрелить» или, наоборот, перестать работать. Поэтому за ними надо постоянно следить. Вообще, правило рекламы таково: любой канал продвижения вашего товара, любую рекламу, приносящую вам больше дохода, чем потерь, надо использовать.

Самое главное – понять, что традиционная реклама, просто сообщающая название магазина, как до него добраться, что там можно купить и по какой цене, стала работать плохо. Фактически она подходит только для крупных рекламодателей, задача которых – просто быть на слуху. Сегодня изменился сам метод подачи информации.

Эффективная реклама привлекает покупателя тем, что предлагает не какой-то товар, а что-то очень дешево или бесплатно, с тем, чтобы клиент просто пришел первый раз. Это могут быть подарки, дисконтные карты, какие-то мероприятия, мастер-классы, вебинары, книги – как электронные, так и бумажные, это могут быть какие-то отчеты, интересные вашим клиентам. Обязательно определите, есть ли у вас такие товары или услуги, которые вы можете предлагать бесплатно или очень-очень дешево. Иногда они продаются по себестоимости или даже дешевле только ради того, чтобы клиент пришел и купил что-то еще.

Надо понимать, что реклама – это не статья расхода. Это статья инвестиций в ваш бизнес, и чем больше вы вложите на первом этапе, тем больше шансов получить прибыль потом. Рекламоноситель нужно анализировать по рентабельности, то есть по соотношению тех денег, которые принесли вам привлеченные ими клиенты, и тех сумм, которые вы затратили на привлечение.

Чтобы анализировать рекламные носители, необходимо учитывать конверсию потенциальных клиентов в покупателей (то есть, сколько человек из пришедших по рекламе в итоге сделали первую покупку). А также учитывать среднюю сумму первой покупки и прибыльность покупателя в течение всей вашей работы с ним, так называемую «пожизненную стоимость» клиента: то количество денег, которое один клиент вам в среднем приносит за те дни, месяцы, годы, которые он у вас будет покупать. Определение и постоянный контроль этих величин позволяет легко отличить рентабельную рекламу от нерентабельной.

Например, если ваш бизнес держится на длительных договорах, то у вас стоимость рекламы может окупаться не первой, второй или даже третьей сделкой, а только всеми сделками за год. А если вы работаете только на разовых сделках, то учитывайте, что реклама должна окупаться с одной покупки.

Таким образом, следует рассчитать приемлемую для вас стоимость рекламы для привлечения одного потенциального клиента, выбрать каналы, которые привлекают больше людей, а также посмотреть, с каких рекламных каналов выше процент конверсии в ваших клиентов, потому что некоторые каналы могут привлечь очень много посетителей, но, увы, практически ничего не покупающих. Обязательно определите: клиенты, привлеченные каким рекламным каналом, лучше платят, какова чистая прибыль, полученная с каждого рекламного носителя, и посчитайте общую рентабельность каждого вида рекламы, чтобы принять взвешенное решение, какую рекламу оставить, а от какой лучше вообще отказаться.

Таким образом, проанализировав ключевые точки вашего бизнеса, а именно: клиентскую базу, работу отдела продаж, товарный ассортимент и вашу рекламу, а также деятельность региональных филиалов и торговых точек, вы сможете принимать правильные стратегические решения о том, куда стоит вкладывать средства, где нужно внести какие-то изменения, какие филиалы или точки закрыть, какие товары снять с продажи, каких менеджеров уволить, а с кем продолжить работу и т. д. Эта информация позволит принимать управленческие решения, основанные на реальных фактах, а не на вашей интуиции, пусть даже она у вас на высоте. Такой анализ занимает обычно не так много времени: руководителю бизнеса достаточно одного-двух дней, чтобы получить необходимые цифры. В крайнем случае, если такой учет раньше не велся (например, в отношении рекламы), можно данные за месяц экстраполировать на год.

При регулярном выполнении такой экспресс-анализ позволяет быстро находить слабые места бизнеса и корректировать их. Благодаря этому вы будете работать на порядок эффективнее конкурентов, подобного анализа не делающих, ведь, как известно, справиться с тем, что не измерено, невозможно.

Возврат к списку