Как компаниям обучать IT-сотрудников до нужного грейда

По мере ускорения роста компании возникает разрыв между ее растущими потребностями и навыками сотрудников: специалисты не успевают приспособиться к новым требованиям и ограничивают развитие бизнеса. Чтобы сохранять конкурентоспособность в новых условиях, кадры должны постоянно повышать свою квалификацию.

Компании используют разные подходы к обучению сотрудников. Одни создают корпоративные онлайн-университеты на базе LMS-систем и разрабатывают специализированный контент для них. Другие предпочитают готовые решения от EdTech-компаний.

Эти способы могут давать хорошие результаты, но они должны быть адаптированы под цели бизнеса и ориентированы на быстрое усвоение знаний и навыков сотрудниками.

Как понять, чему учить

Нужно понимать, что эффективность обучения напрямую зависит от его узкотаргетированности. Для того чтобы понять, на каких навыках сфокусировать образовательный процесс, рекомендую пользоваться следующим планом:

Формируем целевой скиллсет – набор навыков, нужный специалисту на конкретной должности в компании. Здесь мы отталкиваемся от целей бизнеса. К примеру, компания хочет за три года увеличить продажи в два раза, внедрив новое решение для автоматизации процессов. Нам нужно понять: какие задачи и в каком объёме будут решать сотрудники при таком росте, какие навыки им нужны.
Делим навыки на две группы: критичные — особенно важные, без которых ничего не получится; некритичные — без них можно обойтись, но они помогут быстрее и легче достичь цели.
Оцениваем пробелы в навыках через комплексное тестирование. Результаты теста помогут выстроить наиболее подходящую образовательную программу, задействовав только необходимые блоки. Здесь есть свои риски: иногда сотрудники воспринимают тестирование как экзамен, который может повлиять на их положение в компании. Они стараются всячески улучшить результаты через списывание, что в итоге лишает тестирование смысла.
Провести аудит навыков сотрудников можно не только с помощью тестирования. Есть и другие способы оценки – интервью, воркшопы с заданиями, деловые игры и так далее.

Одно дело, если в компании уже сложилась культура развития или непрерывного обучения — сотрудники чувствуют себя в безопасной среде, когда их оценивают. Понимают, что их не будут ругать за ошибки и неудачи, не боятся показывать реальный уровень компетенций.

Когда сотрудник паникует от одной мысли о «неверном» ответе – он всегда найдет способ «списать». Найдет чит – и результаты тестов окажутся нерелевантными. Перед аудитом нужна подготовка со стороны руководства, которая сформирует культуру приемлемости ошибок.

Подход к размышлению о пробелах в навыках сотрудников называется gap-анализ. Он был разработан в Стэнфордском университете. Метод позволяет сопоставить желаемый результат с фактической ситуацией и выработать стратегию работы с выявленным разрывом.

Выбираем подход к обучению

Если мы видим, что объем отсутствующих хард-скиллов небольшой, они плюс-минус одинаковые у всех сотрудников или обучение потребуется только единожды, можно обойтись серией митапов, вебинаров или купить небольшой внешний онлайн-курс. Так часто бывает, когда одномоментно появляется новая задача, требующая новых навыков. Пример — компания переходит с софта западного вендора, ушедшего с рынка, на российское ПО.

Есть случаи, когда можно задуматься о создании отдельного курса для корпоративного университета. Это оправдано, если обучение необходимо регулярно или нужные навыки есть только внутри команды, а вовне их либо нет, либо их тяжело найти.

Например, компания разрабатывает что-то уникальное, аналогов чему нет на рынке. В таком случае тренинг по продукту придется делать самостоятельно, поскольку экспертизой по нему никто кроме самой компании не обладает.

Похожая история с обучением по внутренней политике безопасности – провести его смогут только собственные эксперты. Но такой подход требует финансовых вложений от бизнеса, а также времени сотрудников-экспертов, которых надо привлечь к тренингу.

Еще один путь — готовые решения от EdTech-платформ. Этот подход подойдет тем, кому требуются обучение здесь и сейчас. Отдельное преимущество – отлаженный образовательный процесс, который точно поможет усвоить учебный материал и закрепить его на практике.


Что может пойти не так при любом подходе

Обучения может оказаться недостаточно. Если речь идет о сложных или принципиально новых для компании навыках, доучивание не отменит необходимости найма опытного специалиста. Он сможет направить и поддержать команду.

Апскиллинг может оказаться бесполезным, если нет практических задач, где сотрудники могут применить полученные знания. Взрослые лучше всего обучаются на реальных задачах — об этом говорит и статистика внутренних исследований «Яндекс Практикума». По их результатам, люди чаще доучиваются до конца, когда чувствуют рост своей профессиональной экспертизы.

Обучение не отменяет необходимости правильной композиции команды. Добиться одинакового уровня знаний для всех невозможно, но можно сгруппировать команды так, чтобы сильные стороны одних сотрудников компенсировали недостатки других. К тому же такая расстановка позволяет специалистам учиться друг у друга.

Делаем обучение частью корпоративной культуры развития

Обучение будет эффективно только в случае если бизнес выстраивает полноценную культуру развития, которая базируется на принципах:
Обучение должно быть системным и привязанным к конкретным бизнес-целям: руководитель и, главное, сам сотрудник должны понимать, для чего учеба.

Образовательный процесс важно фокусировать на конкретных точечных навыках: учить тому, что нужно сотрудникам здесь и сейчас для решения срочных задач. Когда мы в компании работаем с корпоративными клиентами, в первую очередь анализируем текущую ситуацию: выявляем, какие потребности бизнеса можно закрыть за счет обучения в ближайшее время, а какие требуют более длительного срока. По результатам формируем предложения по развитию сотрудников. Обучение может быть непрерывным, но на старте важно определить, на какие навыки стоит обратить внимание в первую очередь, а какие можно оставить для улучшения в будущем.

Тестирование должно проверять соответствие навыков конкретным целям, а не абстрактный уровень способностей сотрудника. Здесь очень важно, чтобы тестирование никак не было привязано к финансовой мотивации – повышению, премии и т.д. — это мешает объективно оценить уровень компетенций команды. Но еще важнее – вырастить культуру доверия и культуру ошибки в компании. Сотрудники должны заходить в образовательный процесс не из точки «страха за свое место» и синдрома самозванца, а из точки «роста» и вдохновения новыми целями.

Обучение должно интегрироваться в рабочий процесс, а не «вырывать» сотрудника из него. В образовательных подходах важен асинхронный формат, микро-лернинг и практико-ориентированные задания, которые позволяют сотруднику заниматься понемногу каждый день и тут же применять новые навыки в рабочих задачах.

Возврат к списку