Как составить маркетинговый план? Комментарии дает Евгений Титков

Необходимость плана

Во многих проблемных ситуациях в компании может помочь разработка плана маркетинга. Маркетинговый план — это инструмент, обладающий серьезным потенциалом для реального улучшения работы компании. Следует особо подчеркнуть роль его правильной разработки. К сожалению, в отличие от западной бизнес-среды, в России данный продукт не является сильно распространенным, а проведенный самостоятельно, по учебникам или для галочки — как приложение к бизнес - плану, он зачастую не только не помогает преодолеть проблемы, но и существенно портит имидж эффективности этого инструмента в целом. Очень важно уметь разрабатывать маркетинговый план, отличающийся четкой структурой, логичностью, лаконичностью и доказательными выводами, следуя которым можно рассчитывать на скорый эффект и долгосрочный результат. При анализе деятельности вашей фирмы необходимо идти от общего к частному, т. е. сначала изучить макросреду, которая глобально влияет на ваш бизнес, потом сузить круг вопросов до конкретного рынка вашего товара или услуги, потом еще раз сфокусироваться — уже на вашихклиентах, конкурентах, посредниках. Наконец, подробно проанализировать деятельность вашей компании, ее место на рынке, товарную, ценовую политику и многое другое. Выводы из предыдущего этапа пропускаются через призму количественного и качественного SWOT, после проведения которого возникают такие направления развития компании, о которых, возможно, вы и не догадывались, а известные вам идеи будут доказательно подтверждены, отвергнуты или переработаны. Далее, в соответствии с выводами, сначала может быть разработана общая стратегия развития. Затем могут быть предложены цели на период (обычно год), и, в соответствии с целями, будут предложены конкретные рекомендации по совершенствованию товарной, сбытовой, рекламной, ценовой политики и т. п. Анализ макросреды. Макросреда — это политические, правовые, экономические, демографические, социальные, культурные, технологические и экологические изменения в жизни нашего общества (PEST-анализ), а также анализ рынка. Не секрет, что среда, в которой существует компания, влияет на ее деятельность положительно или отрицательно. Мы должны выбрать из множества изменений внешней среды те, которые будут влиять наиболее существенно. Рассмотрим порядок действий и примеры такого влияния. То есть мы берем группу факторов (сначала — политико-правовых) и рассматриваем, каким образом изменения в законодательстве, произошедшие недавно или точно ожидаемые, изменят ситуацию в нашем бизнесе. Например, как закон о рекламе ограничивает наши права, если мы — производители пива. Далее рассматриваем экономическую и демографическую ситуации: например, повышение курса рубля может благотворно сказаться на закупке импортных комплектующих через снижение их себестоимости, а уменьшение количества девушек 18–25 лет снизит количество продаваемых глянцевых журналов. После рассматриваются социо-культурные изменения жизни общества. Например, популярность здорового образа жизни будет негативно влиять на деятельность большого количества предприятий фастфуда, а ускоряющийся темп жизни, наоборот, прибавит клиентов таким компаниям. Последними рассматриваются изменения в технологиях на данном рынке и экологические факторы. Первые могут позволить разработать товар с новыми, исключительными характеристиками, а вторые, например, усложнить запуск нового производства. Важно, что в PEST-анализе мы должны рассмотреть все факторы, выделить значимые и описать их влияние на компанию, а в конце назвать наиболее сильно влияющий положительный и отрицательный фактор и общее влияние макросреды на наш бизнес.

Анализ мезосреды

Мезосреда — это наши клиенты, конкуренты, поставщики и посредники (если есть). Все они должны быть рассмотрены и проанализированы с точки зрения нашей компании. Сначала имеет смысл всесторонне изучить нашего клиента. Для этого необходимо выделить его из общей массы, т. е. провести сегментацию рынка. Потом понять, кого мы хотим обслуживать больше всего, исходя из его дохода, потребностей, статуса и прочих особенностей. Необходимо рассмотреть деятельность компаний, являющихся нашими конкурентами. Для этого в первую очередь стоит описать особенности их деятельности и продукта, а также максимально непредвзято выявить их слабые и сильные стороны. Это будет нужно, чтобы потом сыграть на первых и нивелировать действие последних. Наши поставщики могут представлять для нас определенные проблемы, если их сырье, технологии или услуги эксклюзивны, а мы не играем большой роли в их деятельности — все это необходимо описать и проанализировать. Преимущества же от работы с ними могут быть, если они, например, предоставят нам эксклюзивные цены. После описания и анализа строится модель 5 конкурентных сил. Портера, где оценивается влияние всех этих участников рынка на нас и делается вывод о конкурентной ситуации на рынке, что может дать толчок к углублению работы на этом или к переходу на другой рынок или сегмент.

Анализ микросреды

Микросреда — это наши финансовые результаты, положение на рынке, сильные и слабые стороны, позиционирование, портфельный анализ, комплекс маркетинга (товарная, ценовая, сбытовая политика и политика продвижения) и другие аспекты деятельности. Финансовые результаты компании (прибыль, доход, издержки, собственные и заемные средства, в том числе по группам товаров и др.) исследуются, чтобы глубже понять наше положение на рынке и место среди аналогичных компаний. Здесь и далее выявляются наши реально сильные и слабые стороны. В зависимости от этого определяется позиция (мнимая, желаемая или реальная) которую занимает наш товар в глазах потребителей. Далее наступает время так называемого портфельного анализа, т. е. анализа ассортимента продуктов или услуг, предлагаемых компанией. Здесь обычно используется известная матрица БКГ. Она исследует долю рынка, который занимает наш товар по сравнению с аналогичным товаром ближайшего конкурента вусловиях растущего или стагнирующего рынка. Выводы, которые можно почерпнуть из нее, указывают, в какой товар следует вкладывать деньги, а в какой — нет, каким еще товарам необходимо появиться в нашем ассортименте для стабильной и долгосрочной работы. Иногда этой матрицы бывает недостаточно или она не работает на этом рынке, и тогда строится более сложная модель, называемая матрица GE. Часто бывает очень полезно провести так называемый ABC-анализ, чтобы выявить наиболее прибыльную часть ассортимента, которой надо оказывать максимальное внимание, а также решить, что делать с остальными недоходными или убыточными позициями. Глубокий анализ предполагает использование всех этих инструментов и сравнение выводов по ним. Проанализировав эти три вида маркетинговой среды, используем полученные выводы как основу для проведения качественного и количественного SWOT.

Качественный и количественный SWOT-анализ

Качественный SWOT-анализ позволяет сосредоточиться на синергетическом эффекте, когда на пересечении сильных сторон и возможностей рождаются «крупинки золота в отвале пустой породы» — т. е. идеи, которые смогут трансформироваться в долгосрочные конкурентные преимущества компании. Причем без проведения подобного анализа вытащить такие идеи на свет вряд ли представляется возможным. Важность количественного SWOT-анализа вообще сложно переоценить, т.к. только он доказательно определяет, куда следует, а куда не следует двигаться компании, какие направления и как ей надо развивать, а какие не надо. Например, может оказаться, что благоприятная возможность — разорение крупного конкурента из более высокого ценового сегмента, на которую мы рассчитывали и в которую вкладывали ресурсы компании, оказалась для нас несущественной. Клиенты по факту предпочли продукт другого конкурента как более привлекательный для них. Этого бы не произошло, если бы мы заранее сделали количественный SWOT- анализ, который выявил бы, что надо было вкладывать средства в массовыйнеохваченный рынок среднего ценового сегмента, используя наши сильные стороны — невысокие издержки и репутацию добротного продукта. В практике эти два вида строятся на одной матрице SWOT. Получив все необходимые рекомендации SWOT, выбираем базовую стратегию развития компании, послечего переходим к частным стратегиям, например конкурентным, ценовым и др. После этого ставим конкретные цели, по результатам достижения которых можно будет судить о работе компании в данный период. Далее конкретизируем рекомендации, разрабатывая их в отношении каждого из элементов маркетинга (товар, цена, продвижение, сбыт) в соответствии с выбранной стратегией и выводами из проведенного анализа. Таким образом, компания станет более эффективной, ее продукция — востребованной, клиент — лояльным, что в итоге приведет к увеличению прибыли — конечной долгосрочной цели любого бизнеса.

Мнение эксперта:

Евгений Титков, директор ЗАО «Маркетинговое Агентство «Люди Дела», бизнес-консультант ОАО «Холдинг «Люди Дела», эксперт по развитию предприятий и решению сложных маркетинговых задач: Как понять, насколько эффективен маркетинговый план?

Данный параметр определяется исходя из нормативов соотношения результата и затраченных ресурсов по каждому целевому параметру плана и фактического результата. Конечный результат реализации любого плана маркетинга — это достижение плановых показателей с использованием определенного объема ресурсов. Поскольку все ресурсы компании на рынке (включая время, информацию, человеко-часы и пр.) можно измерить в деньгах, то и показатели оценки эффективности могут и должны быть измерены как отношение дохода компании к затратам и представлены как интегральный показатель — в виде коэффициента или процента. Приведенный принцип обычно выражается как интегральный показатель эффективности маркетинга (англ. — marketing efficiency), который можно рекомендовать использовать для оценки прогнозируемой и фактической эффективности планов. Это показатель того, насколько оптимальными являются маркетинговые мероприятия в том, что касается уменьшения расходов и достижения результатов в кратко-срочной и долгосрочной перспективе. Эффективность маркетинга также связана с показателем рентабельности маркетинговых инвестиций (англ. — marketing ROI, return on marketing investment, сокращенно ROMI). На показатель ROMI прямо влияет эффективность конкретных инструментов управления маркетингом на каждом уровне управления покупательским/клиентским потоком. Этот поток всегда имеет экономическое/денежное выражение — потенциальный/планируемый и фактический объем продаж на каждом уровне управления. Разработчики планов маркетинга обязаны предусмотреть процедуры мониторинга показателей состояния рынка и положения компании на нем. В идеале такой мониторинг долженосуществляться настолько регулярно, насколько происходят изменения на рынке. В реальности рынков со стабильным соотношением спроса и предложения, уровня конкуренции и многих других факторов просто не существует. Поэтому на практике весь вопрос упирается в логичные методы регистрации и анализа ключевых показателей состояния рынка и положения компании на нем на этапах жизненных циклов. Главнейших пока зателей всего девять (три показателя в каждой из трех взаимодействующих сил): уровень конкуренции, скорость и направление ее изменения (сила поставщиков); размер рынка, скорость и направление его изменения (сила покупателей); доля рынка компании, скорость и направление ее изменения (сила компании). Что касается самого процесса планирования маркетинговой стратегии предприятия, то, на мой взгляд, это не постоянный (каждодневный) процесс, поэтому он не требует содержания штатной единицы (отдельного специалиста). Стратегический план является квинт-эссенцией опыта и знаний компании на предстоящие 2–3 года работы ипрогнозирования рыночных условий на сопоставимый период времени в будущем. Так что поручение этой работы одному, даже самому умному, маркетологу из штата компании чревато субъективизмом и не очень оправдано по деньгам. Компаниям, намеренным разработать и утвердить стратегию маркетинга, я бы рекомендовал нанять консалтинговую организацию или независимого консультанта с соответствующим опытом работы.

Возврат к списку